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领导干部与学习型组织创建



21世纪，学习已成为一个国家、一个民族和各种组织前所未有的基本生存状态和重要的发展动力。为此，在2001年5月的亚太经合组织人力资源能力建设高峰会上，江泽民同志提出，21世纪的中国要致力于“构筑终身教育体系，创建学习型社会”。党的十六大又把“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进入的全面发展”作为全面建设小康社会的目标之一。这是对全党全国发出的伟大号召，是一个富有时代精神的战略要求。这意味着，学习不再被认为只是个人的事，而应是我们整个社会、整个国家、整个中华民族的事，是关系到我们在新的时代、新的发展背景下能否永葆活力、持续发展、乃至实现中华民族伟大复兴的大事。

学习型社会的大厦，必须以“学习型组织”为奠基。建设学习型社会，是一项伟大的系统工程，它依赖于全社会“学习型组织”(如学习型企业、学习型机关、学习型社区、学习型团队等等)的普遍建立。而学习型组织的创建，又离不开领导干部有效的组织领导。因此，领导干部要在学习型组织创建过程中切实发挥好领导作用。

学习型组织创建的主要任务

学习型组织的“学习”具有特定的含义：一是强调“终身学习”；二是学习与工作不可分离。学习工作化，工作学习化；三是除了个人学习，更强调组织团体的学习，即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。通过保持组织的学习能力，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。在学习型组织创建中，目前最重要的是学习机制建设。要从本单位实际出发，逐步建立起有效的学习保障机制。

1．教育机制。这里所说的教育，既指“终身教育”，也指“综合教育”，它是组织自身不断完善和组织成员身心全面健康发展的共同需求。因此，建立一套行之有效的教育机制对创建学习型组织十分重要。一是加大教育的力度，建立与组织发展战略相配的培训开发体系。学习的投入是一种高产出、高回报的投入。组织要在教育上舍得投入。主要领导要亲自抓，制订切实可行的培训实施计划，在人、财、物上给予充分保证。在培训的方式上要实现“两个转变”：即由被动的、以知识传授、个人智力开发为主的传统教育向主动的、以能力开发为主、个人与团体能力开发并重的现代教育的转变；由培训部门组织开展的刚性教育体系向全员自主参与、终身进行的柔性教育体系转变。二是建立健全学习制度。学习型组织应有督促学习的制度规定。人都具有惰性，在没有压力的环境下，人的进取心会渐渐被惰性所替代。因此要建立健全各类学习制度，帮助、督促组织成员进行有效学习。从国内许多学习型组织创建单位的实践看，诸如干部理论学习制度、领导班子中心组学习制度、党员学习制度、职工学习制度、专业技术人员学术论文制度、岗位起点学历制度、读书写心得制度等等，在推进组织学习中是不可缺少的。三是在教育的内容上体现全方位。要在高度重视知识技能教育的同时，做好理想信念教育和思想道德教育。创建学习型组织，共同目标是前提。建设富强、民主、文明的社会主义中国，实现中华民族的伟大复兴，是所有中国人的共同目标，事业健康、持续、长久发展是各个组织的共同目标，而实现自身价值、谋求自我完善则是每个组织成员的个体目标。只有当个体的目标融人组织，组织的目标与国家利益指向一致时，个人、组织和国家才能协同发展。因此，首先要明确将理想信念教育、思想道德教育和知识技能教育作为教育的内容，三者不可或缺。组织要充分发挥党政工团的作用，通过各种渠道进行理想信念教育。当然，理想信念教育不是空洞的说教，而要与工作实际相结合，将理想信念教育融入日常管理和工作中，使组织成员在受教育的同时进行自我教育。思想道德教育要抓住“四德”：即思想品德、职业道德、社会公德和家庭美德。坚持以德育人，提高人的道德素质，提升人的晶位，为创建学习型组织提供最好的主体。在这方面，许多学习型组织创建单位已进行了有益的探索，如上海测绘院开展的“学身边人，议身边事”、撰写“院内评论”等活动；合肥江淮汽车有限公司提出的“塑人品，出精晶”口号。这些单位的实践证明，理想信念教育和思想道德教育在学习型组织中同样具有重要地位。

2．激励机制。学习离不开激励机制的驱动，激励可以变压力为动力，变惰性为活性。通过建立公平竞争的激励机制，使组织成员从内心渴望学习、渴望提高；使学习成为组织成员的自觉行为。一是建立目标激励机制。共同目标是指建立在组织及其成员价值取向一致基础上的能激励人奋发向上的愿望或理想。它使组织成员协同工作，并产生一体感、信任感、亲和感。学习型组织的目标激励，就是通过制定组织目标、团体目标、小组目标、个人目标，使每一个组织成员都能十分明确地看到，组织目标的工作状况和自身的知识技能水平离实现目标的距离，从而激励组织成员努力超越自我，用学习来缩短现实与目标之间的差距，增强学习的原动力。二是建立竞争激励机制。个体和团体只有在充满竞争和挑战的环境中，才能激发自身活力，不断超越自我，改进学习，提高素质。近年来，我们国家在建立竞争激励机制方面，已取得了明显成效。但长期传统计划经济体制遗留的诸多消极因素也还大量存在，比如有些人在工作中的依赖心理、惰性被动、得过且过、敷衍塞责、不思进取等。学习型组织就是要克服这些弊端，在组织内部建立富有活力的竞争机制。因此，要进一步深化干部人事制度改革，实行“赛马”择优机制；进一步改革用工制度，实行全员动态用工帆制；要进一步完善工作绩效考核制度和方法，实行工作绩效和薪酬挂钩机制；实行项目招标责任制等等，产生“鲶鱼效应”，变“要我学”为“我要学”。三是发挥好榜样示范效应。在组织内部培育典型、塑造典型，以先进典型所具有的那种爱岗敬业、艰苦奋斗、健康向上的精神形成深厚的风气，以影响和带动其他成员积极进取，发挥先进典型的示范效应。在发挥典型示范效应的时候，要注意做到物质激励和精神激励相结合，项目激励与常规激励相结合。不仅使组织成员产生成就感、自信心，而且能激发组织成员的荣誉感、事业心，使组织成员感到“工作着是美丽的”，，从而产生献身于组织及其事业的自觉性。总之，学习型组织以人的发展为中心，注重人本身的建设，这就要求领导干部要切实重视激励机制的建立和完善。党政领导要同心协力达成共识，将激励机制建立在组织的各项活动中，激励要坚持标准，完善考核，奖惩分明，要加强对先进典型的宜传以形成氛围，强化典型的示范作用。

3．质疑机制。质疑机制的建立，是学习型组织发现问题、谋求持续健康发展的重要途径。组织要保持恒久的活力，要具有高度的敏锐性，要能洞察缓缓而来的危机，质疑机制是一个重要的手段。领导干部勇于自我否定，不怕被揭短亮丑，是质疑机制建立的前提。质疑机制要解决的主要问题，是领导和组织的决策失误和组织内部的隐患。前者简单地说，就是给领导层“挑刺·，弄得不好，会让领导下不了台；后者虽是针对一个组织，但组织运行得好坏，关键还是在领导。尤其当一个组织发展较平稳，甚至有一定的知名度时，做领导的产生一点成就感、知足感是正常的。此时却要求撇开成绩，刻意挑毛病、找隐患，这需要决策层有非凡的闻过则喜、自我否定的勇气。建立质疑机制，要丰富和完善组织成员参政议政的途径，要形成常规制度。建立质疑机制，就要用制度保证组织内部的信息反馈渠道畅通、形式多样。比如在组织内部设立“议政箱”、开辟“领导信箱”、开展“领导热线”等，通过各种渠道让职工想说就能说，让领导者能随时听到组织成员的质疑。质疑机制的制度化，还要注意保障质疑者的合法权益，保护其质疑的积极性。质疑机制的制度化，更要有反馈。对质疑的问题，确属组织管理环节中的缺陷或规章制度中的不完善之处，要有部门或专人落实修正；一时无法修正或是非人力所为，也要对职工做好解释。

4．创新机制。创建学习型组织，本身就是一种管理创新。从某种意义上说，学习型组织也就是创造性组织，它有全身心投入学习并且有能力不断学习的员工，能让员工有通过学习不断自我超越、创造未来的能量并且从创新和超越中体验到生命的意义。领导者的创新意识是学习型组织内部创新机制形成的重要条件。领导者是一个单位的舵手，是设计师，也是教师，只有领导带头推行全新的管理理念，从管理思想、组织机构、管理方法、管理制度等方面敢于创新、善于创新，才能有助于单位内部创新环境的形成。不能设想，一个思想守旧缺乏进取的领导能带出一支生机勃勃、创新气氛深厚的团队。学习型组织的创新要有宽松的环境，允许失败，组织要鼓励创新，要在经费投入、有效激励等方面形成制度，比如设立“组织管理创新奖”、“技术发明奖”、“科技进步奖”，评选“技术能手”等

领导干部在创建学习型组织中起着关键作用

任何组织的成长过程都是组织内“成长因素”与“抑制因素”相互作用的结果，这就是学习型组织理论的“生态学变革观”。创建学习型组织的过程本身就是一个组织变革的过程，并且是“触及心灵”的变革过程。因此，领导干部在创建学习型组织过程中，会面临诸多挑战，比如：在创建的启动和初期阶段，有人可能会说：“我们没有时间去做这些多余的事情”。“这项工作的意义究竟在哪里？”表现出对创建学习型组织的漠视和疑虑。在创建的发展阶段有人又可能会说：“这样做的效用不大”，表现出对创建活动的否定态度。又如，对管理部门言行一致的挑战。如果那些口口声声坚决拥护变革的管理者，他们的行为与他们所倡导推行的学习新理念不相匹配，言行不一，就会在组织成员中失去信任，使学习型组织创建活动流于形式。再如，不肯放权、不敢放权。随着创建的深入，管理者们看到创建学习型组织的部门正在努力寻求更大的自主权，于是担心自主化程度太高会引发混乱和内部矛盾，而不敢放权。有的管理者也可能内心本来就不想放权。诸如此类，都是对领导干部的严峻挑战。

领导干部如何应对这些挑战?首先，要带头转变观念。任何组织变革，首先在于人们观念的变革。一个单位或企业由等级权力控制型组织转变为学习型组织，可以说是脱胎换骨的改造，是触及心灵的痛苦的变革过程。因此，创建学习型组织，只靠领导干部的行政命令来推行是不可能成功的。深刻的变化一定是在组织内部产生的，一定是在组织成员的内心成长起来的。所以，领导干部只有在自身实现观念转变的基础上，通过宣传、动员和学习，使全体组织成员都领悟到学习型组织的真谛，认识到不改变旧的学习观念和旧的学习方式，就不能适应时代变革的需要，才可能激发起组织成员的学习热情，使他们全身心投入学习，同心协力共创学习型组织，从而取得真正的学习效果。这种观念的转变和更新过程，当然需要领导干部的积极推动和身体力行。

其次，要有敢于面对挑战的勇气和信心。改革，就有风险，不可能一帆风顺。学习型组织的领导者，第一应是勇于直面挑战的改革者，要以一种真正的探索精神，开拓进取，把改革引向成功。第二要用生态学的观点看待学习型组织的成长变革。“领导者将是一步步逐渐接近变革，就好像园丁在培育他的植物一样，而不仅仅是改变它们。”也就是说，创建学习型组织是培育组织健康成长的过程，要像园丁培育植物一样浇水施肥、精耕细作，不能操之过急，拔苗助长。第三，也是对领导干部最重要的一点，就是一定要学会授权。在一个等级森严的单位中是不可能建成学习型组织的。一个组织越强化等级权力，越强调集权控制，它的下级的依赖心理就越重。反之，一个组织越强调授权，越强化权力下移，这个组织下级的学习力、创造力就越容易增强。如果领导干部不敢放权，或者自尊心过强，不愿放权，学习型组织创建就只能是走形式、图虚名，不可能收到真正的成效。由此可见，创建学习型组织，领导干部的授权尤为重要。

再次，当好设计师、教练员和仆人。领导者在学习型组织中的角色是设计师、教练员和仆人。因此，领导干部在学习型组织创建中要当好这三个角色。①当好设计师。设计师是领导者的核心角色。要当好设计师，领导干部就不仅仅是传统体制下所谓的“舵手”或“船长”，而更应是这艘船的设计者。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构、政策、策略，不只是设计组织业务发展的规划、目标和措施，更重要的是设计组织发展的基本理念、价值观和组织的学习过程。因此，领导者的设计工作包括整合愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式等项目，也就是说要整合所有的学习修炼，提供一套整合成一体的理念，使组织成员体会到工作的意义。②当好教练员。领导者作为教练员的首要任务是界定真实情况，协助组织成员对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习，使组织成员行动一致，方向明确，心中拥有创建学习型组织的共同愿景。为此，领导干部要亲自面对组织成员不断宣传党的路线、方针、政策，指导、帮助组织成员树立全局观念；合理调配组织中的全部资源，洞悉每一位成员的优势所在，为他们设计具有成长性的职业生涯，并给予相应的帮助，为其创造进步的机会；激励组织成员完成组织的各项工作目标。③当好共同愿景的仆人。领导者的仆人角色表现在他对实现组织共同愿景的使命感，自觉地接受共同愿景的召唤。即体现以人为本的管理思想，为组织成员实现个人愿景和优良业绩创造有利条件，充分挖掘组织成员的潜能。学习型组织的领导者所要做的就是创造一种使组织成员能尽职尽责工作的环境，为成员创造更深入学习的机会，鼓励并帮助成员不断学习。



录自《发展论坛》2003年第3期,

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