直面领导力：你准备好做领袖了吗？
是什么让杰出的企业领袖不同于那些平庸之辈呢？最出色的领军人物能预见未来的变化，发现变化所带来的机遇，能让自己的组织从变化中受益。总的来说，他们有备而来。
现在，做好充分的准备比以往愈加重要了，这是BillWelter和JeanEgmon所坚持的观点。他们是《有准备的领袖头脑：领导者用于革新、决策及解决问题的八项技能》的作者。得益于国际化进程和信息技术的发展，变化能更快的显现出来。现在越来越难估计对手的战略调整以及客户兴趣趋向的变化会对自己的业务产生怎样的影响，不过，领导者必须迅速做出决策。
事情的确很困难，但是如果从思想上做好必要的准备，也并非不可完成。Welter和Egmon在书中这样写道，有准备的领袖能“感受未来的先兆，并充分利用，当这种兆头和现在的情形相悖时尤其如此”。这样的领袖也能帮助企业里其他的人做好同样的思想准备。结果呢？就有了这样一帮能为企业创造美好未来的领袖们。
八项基本技能
Welter和Egmon提出以下打造有准备头脑的八项基本技能：
1.观察：找到有关某个问题或某些部署的支持和否定证据。
2.推理：对自己及他人清晰地表述你要这样做的原因。
3.想象：设想公司的政策、措施以及产品的各种可能的前景。
4.挑战：对企业的预期提出质疑，检验它是否正确。
5.决策：影响或直接做出决策，让组织从变化中受益。
6.学习：利用相关信息和个人经验做出明智的选择，或是为工程师做必要的中途修正。
7.推动：为周围的人提供行动所需的知识、方法和机会。
8.反思：花时间思考之前的决定中，哪些成功哪些不成功，思考策略的可能结果并将它们“付诸未来”。
这八项技能密切相关。例如，学习，你就必须能够反思过去的经历。学习能力提高了，便能做出更明智和全面的决策。经过全面的训练，这些技能可以帮助领导者化挑战为机遇，提高企业的竞争力。
要做好领军的思想准备，这八项技能都不可或缺，不过其中有几项尤为困难。“在商业领域中，想象是最学不来的技能”，Welter说，“我们知道小时候憧憬一些事情非常容易，而当我们成为‘负责任的’成人时就失去了这项本领。然而想象却是策略的心灵，它帮你勾画出如何才能有不同于竞争对手的作为，这也是MichaelPorter对策略的定义，这是梦想的事，并非唧唧喳喳的数字。”
企业文化也可能会让这些技能的训练更困难。例如，在一些公司中，一个挑战上层的经理会因此而丢掉工作。认知局限性也会带来障碍。对于自己为之兴奋的创意，人们只会寻找相关的支持证据，不愿意收集否定信息。
这样的认知障碍也会束缚决策。“经理们会认为他们能娴熟地做出决策”，Egmon说，“但是他们常常会忽视决策的远期影响。因此，这些决策导致了与自己初衷不符的结果，或者是自己不希望看到的结果。”
例如，某位CEO被雇用来拯救处在破产边缘的公司，他发现大家寻找各种机会在临解雇前换工作。为了保持公司稳定，他实行了一项规定，禁止员工在现有工作岗位上满三年前离岗。十八个月后，当公司恢复过来走向繁荣时，他发现那些有才干的、雄心勃勃的员工却对公司感到失望。
为什么呢？三年的规定把他们限制起来，工作不再有满足感。他的决定带来了近期的利益但同样导致了远期的问题。比方说降低士气，这是他没有预料到的。
时间的压力也会阻止我们实现其中的一些技能。“我们极缺时间”，Welter说，“没有几个人感觉自己能很奢侈的停下来反思一下，评估自己决策的对错。”
技能训练
尽管困难重重，但Welter和Egmon认为所有的领导者都可掌握或增强这八项技能。他们建议将工作中的每一个行为都看作是实践某项技能的机会。例如和客户的交流，就可能是一个好机会，使自己能收集证据，看看自己想象的产品会给用户带来价值的初衷是否属实。试着以一种全新的方式举行会议，“不要从日常事务开始”，Egmon说，“请与会者讨论业内正在发生的重大问题。看上去不起眼的发现也可能带来极富价值的观点或创意。”
帮助别人增强技能
领袖不但有责任强化自己的做好准备的技能，他们同样需要帮助他人，例如老板、上司或直接下属，帮助他们增长这些技能。
有一个有效的办法可以帮助人们增强他们的技能，即请他们教自己掌握这些技能。“请教他们如何运用某项特别的技能”，Egmon说，“当人们开始思考自己的做法时，实际就开始反复练习了。”
Welter也推荐问一些特殊的问题，从而能提示他们从新的角度审视业务和自己的想法。他引用了一个中层经理的例子，这位经理向杰克·韦尔奇问了一个问题，因此引发了通用电子的重大变革。韦尔奇过去一直向部门经理们表示，如果他们在相关领域所占的市场份额不能排在前两位，他就会卖掉该部门。这位中层经理问韦尔奇“如果我们已经是前两位了，我们还追求什么呢？”这个问题导致韦尔奇重新思考如何评估通用各部门的价值，考虑除市场份额外的其他标准。
Welter指出：“为帮助员工磨练思想上做好准备的技能，清楚地告诉他们你希望他们每天思考自己的工作。”他以日本的Seven-Eleven公司为例说明，“决策是非集中的。是店面经理，而不是公司长官选择店里陈列的商品。老板鼓励他们考察客户，以此分析客户的价值趋向，并决定提供哪些产品来最大限度的满足他们的需求。这家公司获得了巨大的成功。”
