激励理论在高新企业中的应用
------中国的外资高新企业中出现问题及处理对策
摘要：本文试图探讨外资高科技企业进军中国、在中国本地化过程中遇到的一些难题，如吸引人才、留住人才以及发挥在职员工最大潜能难等方面的困扰，探索利用综合激励理论，结合实践经验，寻找可行的解决方案。因外资高新企业及其员工自身的特点，企业除要提供给员工极具竞争力的薪酬以吸引、留住人才外，企业更应当提供更多内在激励：足够的职业发展空间、良好的工作环境（包括硬设施和软设施的建设，以体现对人的关怀和尊重）、形成一种中西文化相互交融的适合中方员工的企业文化等等，发挥员工最大的潜能，以实现员工和企业的共同发展。
关键词：激励 高新企业 外资企业 精神激励
前 言
对高新企业而言，如何在现代竞争激烈的商业社会中生存、发展，已是个最值得思考的问题。留人难、难留人，在名企云集的美国，由于高新企业人才的短缺，企业间相互挖人愈演愈烈。 “留高手3年就算成功”的字里行间透出无奈。在我国，由于不能留住顶尖人才，已经造成一些高端人才的外流，更为严重的是人才流失会使企业树敌，使昔日的合作伙伴成为竞争对手。对外资高新企业而言，由于其文化等的差异，致使人才流失等问题，已成为外资高新企业在中国成长，壮大的瓶颈问题。同时，能够留住人才，但又如何发挥人才最大的潜能，也成为企业思考的问题。
随着中国改革开放的步伐，外资高科技企业带着一流的技术和生产设备来到中国已有20多年，在这20多年的时间中，他们吸引了一大批中国高科技行业的精英，在中国的高新产业内成长、壮大，逐渐成为行业领头羊，同时他们也形成了自身的特点：
1. 员工的年龄在25-35这个年龄段,90%以上的员工受过高等教育，他们有他们自己的思想和想法，更加关注个人发展及成就。
2. 员工个人更加关注自身内心的感受。
3. 公司发展速度快，同时对员工的要求高，从而导致员工的心理压力会特别大。
4. 在进军中国时，不能完全理解中国文化同本国文化的差异，从而导致管理的差异，
由于外资高新企业自身的特点，使得其在管理方式上不能照搬国内外以往的经验，对公司高层管理者及人力资源管理者而言，如何正确使用激励理论，已是一个很紧迫的问题，关系外资高新企业在中国成长、进步。
如何使用激励理论，那就是给予员工最迫切的需要，我们的员工最希望获得什么呢？2003年第1期的《HR Professional》指出：如果外资高新企业能提供如下理想的工作环境，那员工的工作积极性将会得到大大的提高：
1. 员工的自我价值感：我的工作使我感到能干、自信、有所值、有控制力的程度
2. 结果：我能给公司及团队作贡献
3. 人：我一起工作和为其工作的个人，以及人际关系的质量
4. 奖励：根据我的贡献的大小，我得到怎样的认可和奖励
5. 出色的工作环境
但现实状态和理想状态的总是有差异的，如何缩短二者的差异，以实现吸引、留住最适合的员工的目的呢？本文将就外资高新企业在进军中国的过程中出现吸引人才、留住人才以及发挥人才最大潜能的问题，探讨用激励理论来解决这些问题，加快外资高新企业中国化的进程。
一、 激励理论及相应的方法
1.1 激励理论
所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度，简言之，激励就是调动人的积极性的过程。正如美国学者贝雷尔森和斯坦纳在《人类行为：科学发现成果》一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为，人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。
近年来，关于企业激励问题的研究一直是经济学的前沿的热门课题：博弈论、激励理论、人性理论、委托代理理论和企业理论等在这一领域的研究发展迅速且最富成果，极大地丰富了微观经济学，构成了经济学的主流。与此同时，现代管理科学也一直把企业管理激励作为研究的重要范畴；组织设计理论、行为理论、企业文化理论等都是在管理激励目标下发展起来的分支学科。自50年代以来，随着马斯洛(A．H．Maslow,1908-1970)、阿特金森(J．W．Atkinson)、麦克莱兰(David C．McClelland)、赫兹伯格(F．Hers berg)、弗鲁姆(V．H．Vroom)、洛克(E．A．Locke)、凯利(Kelley)和魏纳(Weiner)等诸多学者的研究与发展，管理激励理论日益丰富。
大多数理论着眼于需要的识别和满足上，比较有代表性的如马斯洛的需求层次论和麦克莱兰的“三需要”理论，但亦有学者从激励的手段和效果出发，另辟蹊径，如赫兹伯格的双因素理论和勒温的场动力理论。本文将以勒温的理论为基础，讨论激励的手段和效果之间的关系。
勒温场动力论综合激励理论认为，激励分为内在激励（intrinsic motivation）和外在激励(extrinsic motivation)。外在激励理论是指并不是行为本身的利益，而是在于与之相联系的结果。如工资报酬、劳动条件、劳动福利等外在条件中激刺人的积极性，而内在激励则指由于个人曾有过与某种行为本身有关的愉快经历而愿意实施这项行为。拥有内在激励的员工会在工作的过程中感到满足。这种满足可能来自于下面的任何一种因素，包括工作本身的兴趣、价值、成就感等。
1.2 激励手段及方法
在现代知识经济背景下，时代在发展变化，企业需要建立并运用好激励机制来激发员工的工作积极性，从而促进企业的发展。这就要求管理者必须从人的各种基本需求出发，灵活运用各种激励方法，结合企业自身的特点和员工的个体差异，这样才能充分调动员工的工作热情，确保企业健康，稳定的发展。
根据勒温场动力论综合激励理论，激励分为外在激励和内在激励。外在激励实际指的是物质激励。表现为：工资、奖金、福利、旅游、各种补贴等；而内在激励则主要关注的精神层面，主要表现为：提供良好的工作环境、一份极具有挑战性的工作、极其融洽的人际关系、工作的成就感、开放的沟通环境、完善的培训体系。
对传统企业而言，他们更多的倾向使用物质激励，事实上，物质激励也在吸引人才、留住人才方面起到了很大作用。但对外资高新企业而言，他们90%以上的员工是知识型员工，知识型员工把对企业的忠诚转化为对事业的忠诚。知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的收入，即需要分享企业价值创造的成果；而且他们更希望获得以下精神层面的需求：
1. 利润与信息分享，他们更希望成为企业的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同是地有利于凝聚人心，形成一支富有团队精神的队伍，有利于吸引、留住人才。现在很多外资高科技企业已采取对核心员工采取持股的方法来吸引、留住员工。在我国，TCL也在试图实现员工持股。
2. 公司应关注员工的职业生涯，以实现员工同公司的共同成长：对知识型员工而言，他们更加关注个人成长。公司应提供更多的培训机会，以实现员工的终生就业能力的提高。
3. 良好的职业发展空间。
4. 支持不断学习和创新的环境：在远见的公司会在员工培训上大量投资，支持员工不断学习，这包括：报销学费、丰富工作内容、导师制等；
5. 人性化的制度，这包括：宽松的着装标准、弹性上班时间、节日晚会等
6. 目标激励：企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了职工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体职工。只有在完成企业目标的过程中，才能实现个人的目标。
7. 工作激励：人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。
8. 参与激励：通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
总体来说，只有把物质激励和精神激励结合起来，按需给予适当的激励，才能真正地调动广大员工的积极性。
二、 外资企业在中国本土化过程中的问题及解决办法
2.1 提供良好的发展通道
外资企业来到中国，带来了先进的管理理念和高端的生产技术，吸引了大批的人才以实现企业的目标。但由于有些企业不能给员工提供一个良好的发展通道，从而导致了员工的流失。
飞利浦公司的AUDIO事业部于1999年进军中国华南地区，现在其事业部部门主要是由数字产品开发中心组成。作为外资高科技、世界500强企业之一，它提供极具有竞争力的薪酬和能激发创造力的工作环境。这三年来，Audio在中国取得的很大的发展，不能不说取决于其良好的激励机制。但其员工流动率一直特别高，作为一个具有深厚企业文化、能够支付最具有竞争力薪酬的企业，为什么流动量特别高？这一直是公司高层及人力资源管理人员费解的难题。
作为一个有着100多年历史的企业，Philips不同于新生的高新科技企业，新生的高科技企业，对拥有真才实学而且能够给企业带来效益的员工来说，有着一个没有天花板的发展空间。但在飞利浦，其员工的发展空间在某种程度上来说是受到限制的。Philips Audio的产品开发中心所有部门经理及以上员工都是来自世界各地，他们的工作绩效及才能都得到了公司总部高层的认可，一般来说他们的任期没有任何期限制约，所以对主管级及以下的员工来说，各自的位置相对稳定，也意味着他们最高的发展空间是是非常有限的，但对于中国受过高等教育的年青的一代，他们意气风发，不仅希望自己的成绩能得到认可和应有的报酬，更希望公司可以给他们一个更广阔的个人职业生涯发展平台。
在这一方面，Philips显然还不如一些中国高新企业有吸引力。中国高新企业金蝶公司就做得很好，金蝶公司实行双轨制的发展道路。很多年轻人刚进入金蝶公司时是从事技术工作，而经过一段时间后，有些人会希望向管理方向发展，有些人则希望留在技术行业，金蝶公司鼓励每个人根据自己的职业兴趣选择发展路线。从事管理者，会有很多提升的机会。如果专注技术方面，公司也有若干等级，最高的公司的首席技术官，而等级的高低可以从各种待遇或受到的培训机会等方面反映出来。所以不管是在管理方面，还是技术方面，个人的目标和公司的目标完全可以统一起来。良好的发展通道无疑是最吸引人才的地方。
对在外资高新企业的知识型员工而言，他们更关注个人成长和成就，希望公司能提供给他们一个成长的环境。公司应为每位员工的工作生涯做出规划，让每位员工都看到自己的成长方向和成长的空间，如同金蝶公司一样，技术等各方面最好的员工可以做到首席技术官司，打破高层被垄断的现象，从而调动员工的积极性。所以说如何实现外资高新企业中国本土化的问题，就是外资企业中高层人才中国化本土化的问题。
2.2 关注员工个人价值
一些公司往往会关注公司的价值而忽视员工的价值，导致很多员工因为看不到与公司前景发展同步的自身发展前景而离开公司。所以在特定时期要特别关注员工个人的价值。首先，平衡员工个人的价值与公司价值，改变公司目标与个体目标看起来无关的状况。其次，承认员工与公司有不同的成长路线。在高速发展的公司，公司的发展可能要高于员工的发展，一些不能适应公司发展的个人会选择离开。人们力求最大限度将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。中兴通讯有限公司人力资源中心主任陈健洲回忆：他刚开始到中兴时，只是作为技术小组的成员，负责软件开发，但是在每一份技术更改通知要写上自己的名字，同时在产品投入使用后，很多现场工程师经常会咨询在使用过程中遇到的各种问题，这些都给他带来很多成就感。
对外资高新企业来说，关注员工个人的价值不仅仅意味着在个人发展高于公司发展的，重视他们更高层次的需要，通过工作丰富化可以赋予员工执行工作中更多的控制权、责任和自由决定权，来加深工作的深度；更要关注在公司发展高于个人发展时注重员工培训，挖掘员工的潜能。只有关注员工个人的价值，才能让员工主动参与到企业中去。关注员工个人的内心感受、个人价值已成为一个吸引、留住人才，发现员工潜能的良方，更有利于提高员工对企业的忠诚。
2.3 细微之处的压力管理
高速发展外资高新企业，对员工的要求越来越高。研究表明：压力和压力导致的疾病——缺勤、体力衰退、精神健康问题----每年耗费美国企业界3000多亿美元。欧盟也正式将职业压力列为欧洲大陆面临的第二大职业健康问题。“压力”可成为工作的阻力也可能成为动力，在知识密集型的外资高新企业里，员工的压力直接影响到工作的成绩。
压力管理已成为企业不可忽视的问题。“企业离不开管理，而管理的本身就是对员工造成压力。所以压力是一种不可避免的现象。”公司在管理压力时，必须清楚员工的压力来源是什么，针对不同的压力，公司能够做些什么？在外资高新企业中员工的压力主要来自工作，主要原因是：企业对员工的期望和他自身条件存在差距以及来源于员工对事业上的追求。
丰佳国际有限公司是一家罗马尼亚华人企业，其在对员工进行压力管理所取得的经验值得很多企业分享。首先，他们利用KPI（Key process Indication）给员工设立一个恰好适合员工的目标。丰佳国际对员工工作目标的设定是建立在对员工充分评估的基础上的。其中，一个是对员工过去工作的评估，一个是在员工达到目标过程中能力的评估。在设定这个目标之时，经人力资源管理者及主管、员工进行三方确认。在这个过程中人力资源管理者没有太多的技巧，关键是对员工平时的关注。
在设立目标后，往往最终会出现员工没有完成目标的问题。这时企业需要进行综合的分析。因为造成这种现象的原因主要原因可能是：员工刚开始认可了这个目标，可是没有意识到这个工作的复杂性，或对自己完成这个目标的能力有更高的估计。公司应及时指出问题所在，并给予适当的调整。如果在最后考核时，还是按原来完全已经不适合的目标进行考核。结果员工在工作过程中已经有了一个很大的心理压力，到最后获得一个不受到认可的绩效表现，那么，这个评估对员工是一个重大的创伤。所以公司的工作要做得非常的细，时时做好对员工的关注，让员工能够产生胜任工作的信心。
另外，公司在招聘员工时，应通过各种招聘手段加强对员工心理素质的把关。同时应关注员工的学习能力和适应能力，在前期招聘过程中有意识选择这样的人才。思科人力资源总监说：压力管理的前提是找到“对”的人-------那些具有高潜力的，喜欢挑战，适应快节奏工作的人才是思科有可能要找的人。在其后的培训中，也加强对员工这方面能力的培训，以适应公司高速发展的需要。
微软亚洲研究院的员工认为所在的压力都来源于自己的动力，来源于对事业的追求。压力让员工感觉他们的事业在蒸蒸日上，只有保持一种干劲才能实现自己的梦想。他们日常的感受就是，一方面总是觉得工作做不完，另一方面是在为自己的前途努力，这样压力和前途结合在一起，让员工更好的积极的对待压力。
对有些员工来说，压力并不可怕，可怕的没有压力或是承担了太多的压力，而企业没有给予相应的职位和更多的发展空间。丰佳国际在要求员工具备这些能力的同时，也会为具备这种能力的员工提供良好的发展空间。对处于高压下的外资高新企业的员工而言，他们希望公司可以给予他们适当的压力，同时也要好好管理压力，帮助员工在压力中竞争而成长，而不是在竞争中淘汰他们。对这些希望员工可以赶上公司发展的外资高新企业而言，公司的设立畅通的沟通渠道，同时对员工进行沟通课程，心理辅导等方面的培训，给员工设置适当的目标，创造轻松的工作环境，通过非正式的交往等来缓解员工的压力。
2.4 创造良好的工作环境
最近对飞利浦中国投资有限公司音响事业部研发中心人员流动量的统计表明：30%以上的员工的流动量是由工作环境的影响而造成的。
20年前大家对好工作的想法很简单：事业发展空间足够大，专业对口；但20年后，商业世界发生很大变化，新技术让很多人下了岗，同时又出现了人才短缺。2003年第3期的《人力资本》针对员工对好工作的期望是什么样的专题作的一些调查表明，好工作主要表现在如下几方面：
1. 开放的沟通：员工有机会表达自己；
2. 共同的价值观：在尊严、尊重、公平方面会付诸行动的公司受到员工的高度评价；
3. 支持不断学习：技术日新月异；
4. 工作与生活的平衡；
5. 薪资和福利：公平的薪资福利，同时还有令人愉快的物理环境、先进的工具，这些显示对员工的真正的关心；
6. 商业战略：可行，而且表达朴素的使命与目标是良好工作环境的重要基础，因而会吸引和留住最好的人才；
7. 乐趣：公司实行宽松的工作环境，宽松的着装标准。
员工对好工作的期望虽然发生的很大变化，但好消息是，他们的要求依然很简单。所幸的是我们的公司高层管理者已意识到此问题。视新广告有限公司的价值观为“悠闲地工作，奢侈地生活”。办公区里悠扬的音乐若有若无，衣着休闲的员工不时出入，各种时尚玩具点着员工的办公桌，个性与活力在这里张扬得淋漓尽致。
公司处处为员工营造悠闲的工作氛围，打造奢侈的生活空间。对于在外资高新企业里的精英来说，工作是为了生活，努力奋斗是为了更好的生活；同样生活需要工作，我们是为了一边享受生活，一边在非常自愿的条件下去工作，这是他们所提倡的工作生活方式。
2.5 建立中西文化交融的企业文化
外资高新企业带来了一流的技术和已日益完善的管理制度的同时，也带来了他们本国的文化，有些公司可能会把母公司的文化全盘移植到中国，但有些企业的价值观在中国不一定行得通，因为中国人不一定能接受国外的一些思维及理念。意大利的公司文化有一个特点就是不讲系统。有位人力资源部员工上班时，他的前任只留给他一台电脑，而电脑中只有企业的组织结构图和考评系统。这就是意大利公司的文化，同理也决定了他的整个操作模式。可是这样给公司管理带来一定的困难，有的员工是抱着学习管理系统的心理来到公司，当他们来到公司二三个月发现学不到任何东西，适应不了这种文化，必然会造成新员工的流动率增加。外资高新企业是靠中国本土员工来实现在中国的发展、壮大，人力资源部应帮助外籍员工如何理解和适应中国的文化，告诉他们，不管中国文化是好还是不好，外籍员工一定要适应，否则就不能承担管理职位。对外资高新企业来说，企业应当研究本国文化与中国文化的差异，对比分析，取两者文化的精髓，同时要更多的考虑到中国文化对中方员工的影响，注重对中方员工的关注，创造一个中西文化交融的环境。
三、对企业的启示
随着中国加入WTO的进程，中国政府一直加大度来吸引外资，特别注重吸引外资高新企业。大规模的引进外资，引进先进的技术和学习西方先进管理经验以及销售渠道，加快了经济改革步伐，促进对外贸易发展，强有力的推动了中国经济的起飞。同时外资也解决了很多人的就业问题。外资高新企业先进的管理经验培养了大批的管理人才和技术人才，当这批人加入到国企、民营企业，已成为国企、民营企业举足轻重的人物。另外，外资在华投资的成功也有利于改善国际关系。在中国加入WTO之际，摩托罗拉公司在其间所起到的作用也是不可忽视的。
在外资高新大举进军中国之际，中国的企业也开始走出中国，走向海外，同样地，我们的企业在海外也会遭遇到同样的问题。我们应当学习西方和本国优秀企业的成功的管理经验，从中吸收最适合自己企业的经验。企业应根据企业以及其员工自身的特点，给员工一个良好的发展空间，创造良好的工作环境，高层管理者及人力资源管理者应更多的关注员工的成长、工作和个人的感受，给员工营造一个学习、成长的环境，对员工的压力好好管理使其转化为员工工作的动力等，我们有理由相信我们的员工也会真诚相对，回报给事业及企业100%的忠诚，从而实现企业及员工双赢的局面。
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