富士施乐：引进、管理、激励、创新
上海富士施乐复印机有限公司是中美合资企业。公司在引进先进的产品和技术的同时,也吸收了跨国公司的优秀管理思想和管理方法,人力资源管理方面,也形成了一个以激励为主导,以员工职位称职能力评估为中心的人事管理模式。
本文仅对上海富士施乐在人力资源管理中的一些基本做法作一个总体介绍。并将重点谈以下几个主题:引进人才与培训发展,绩效评估与激励体系,以及员工满意度调查和改进满意度的一些做法。
引进人才与培训发展
富士施乐公司在业务发展过程中,员工队伍始终在优胜劣汰的竞争与发展中,公司每年人员流动率在6%～8%左右,其中有个人原因申请离职的 ;有经考核低于岗位要求,被公司辞退的;以及机构调整,被精简的……但在控制员工人数的同时,公司注重引进企业业务发展急需的高层次人才和注重现有员工队伍的培训提高。
公司从去年下半年起,引进高层次的人才计46名,其中具有硕士、研究生学历的9名,占新进人员20%;本科学历27名,占63%。从这段时间的引进人才看,有下列几个特点:
(1) 为企业产品开发和经营开拓急需而引进。在目前引进的人员中,有的已担任公司高级管理经济职务、有的在公司新产品开发中担任项目主要负责人、有的是为产品设计而被派往美国进行中美联合开发新产品的技术骨干。
(2) 特殊紧缺专业和重点院校、毕业的人才。在近期引进人才中,有清华五年制理工科毕业的、有中科院硕士生、有机电光一体化专业研究生、有搞计算机外部设施驱动控制软件的专门人才、有实践实验的MBA毕业生等等。
(3) 跨区域的引进特殊人才。如在新产品的开发中,XSL与富士施乐联合开发新产品项目中,急需一名精通韩文、日文的专业工程师,我们从信息渠道中知长春光学机械研究所,有一位朝鲜族的高级工程研究员,条件相符,我们承担费用,请他飞来上海面试 ;HR部门迢迢千里去长春为他办理上海市人才引进手续。市里引进人才的宽松政策,也为XSL建立人才高地提供了方便。
上海富士施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励,贯穿在对员工的"培训-考核-评估-再培训"的循环之中。公司为员工提供内部提高技能的发展晋级的机会,公司制订了空缺岗位内部应聘程序,鼓励员工向更高一级岗位发展;公司的员工培训计划则为每个员工个人发展提供了在岗位技能、管理知识等方面得到提升的支持。
公司每年培训计划的制订,依据于业务经营发展规划和目标,以及员工个人年终考评中对个人技能评估与个人职业生涯发展方向的需求。在实施培训计划时,会根据实际情况和变化,来修订计划。公司内部的培训内容一般按计划有三个大类 :一是引进员工的导向性培训 ;二是岗位技能提高和员工发展培训 ;三是管理层管理能力的培训。另外,公司会根据经营业务的需要,开发一些专题培训或讲座,如从美国施乐引进的TTM(Time to Marketing)课程、为新产品开发举行的"数码技术讲座"、以及其他一些专题讲座,为公司业务发展和个人的技能全方位提高起了作用。
公司为个人成长发展提供条件与机遇,每年选派人员赴美国公司培训,把新产品开发和项目管理的重任,委以年青的工程技术人员,充分调动和发挥个人的才能,也是对员工个人价值的认可和最好的激励。激发了他们的创新能力。例如今年4～5月份,XEROX复印机中有些控制芯片的元器件,国内外采购无货。这不仅影响现行产品的生产和出口的客户订单交货,也对新产品开发和施乐其他海外工厂带来影响。XSL的两名工程师,凭着丰富的技能和对公司负责精神,进行创新设计,采取其他元器件替代的方法,经日夜工作研制成功,为XeRoX公司在世界其他工厂解决了这个难题,得到总公司的特殊奖励和通报表彰。
以称职能力为中心的绩效评估体系
上海富士施乐公司建立了一套较为理想的绩效评估系统。使公司的目标管理和考核员工工作绩效,以及如何评估员工岗位称职能力,改进员工技能,合理实施奖励有了一套科学的方法。
上海富士施乐公司在多年的实践中,体会到员工的绩效评估体系应建立在以下几点基础上
(1)必须建立一个岗位职务描述和目标管理体系;使每个员工明白自己的职位应承担的职责,工作目标和应达到的工作要求和标准。
(2) 公司对在不同岗位的人员实施不同的考核评估方法。如销售人员、售后服务维修人员是用每月目标考核办法;对装配厂的操作人员实行每季度的质量标准考核办法;管理人员是按年度目标的考核办法。
(3) 对工作目标和员工绩效评估的同时,对员工个人技能和管理、工作能力作一个详细的评估,并指出他影响绩效的主要障碍和改进的方向。
(4) 每次绩效考核评估结束后,应有一个员工和他的直接主管或经理的谈话程序。这是一个很重要的沟通交流,真实地告诉评估结果,肯定被考核者的工作业绩,指出在工作上的障碍与差距,这对员工个人发展和公司目标的完成至关重要。
(5) 正确公正地评估员工的工作业绩,是对员工个人的认可,对他工作成绩的赞同,是对个人最好的激励。
(6) 尽量利用好绩效评估的结果:如作为年终奖金分配、薪资调整的依据;作为公司内部岗位提升晋级的参考;对于考评结果低于岗位目标要求者,也作为劳动合同按期终止或解除的依据。
上海富士施乐公司通过对员工绩效评估的实践,促进了企业目标的实现。另外通过考核评估过程使公司发现一批具有管理水平的、有创造性的人才。公司有一个内部空缺岗位的应聘程序,鼓励员工向高一级的岗位发展。岗位提升已成为一个日常制度。公司的高级职位,逐步趋向"本地化",由本地的职员替接外籍职员,使公司各项工作更进一步良性发展。
员工满意度调查和员工积极性
在富士施乐公司的业务优先有二点 :第一是客户满意 ;第二是施乐员工的主动性和对公司的满意度。
上海富士施乐公司每年度一次举行员工满意度调查(公司内称为EMSS,即雇员激励及满意度问卷调查)。这是上海富士施乐在管理上的一个特点。员工满意度调查的问卷内容、调查方式和实施过程,是全体员工对公司管理层的考核评估,也是员工参与管理的过程。对公司改进管理,加强沟通,提高员工的积极性,有很大的正面作用。
员工满意度调查问卷的内容,可以包括对管理层的决策、执行、沟通,管理层对下属的交流与反馈、尊重与信任、公平与合作;以及对员工激励、培训、发展、薪酬、团队合作等方面,通过70多个问题,进行不记名的个人满意度倾向的调查。调查结果通过第三方进行统计分析,所以,这也是一个公平、公开和公正的对管理层工作与能力的评估。
每年度员工满意度调查工作主要有以下几个过程:年初公开年度EMSS的目标,每年11月份实施调查--公布调查结果--进行根源分析--提出改进计划--实施改进和向员工反馈改进的结果情况。
富士施乐在实践中感到,员工满意度调查结果出来后采取的这一系列活动是体现调查效果的关键,是达到调查的目的、找出根源、提出措施、实施改进、提高员工参与积极性的重要环节。
例如,在一年调查结果中员工对"交流/信息"的项目满意度不高,工作小组(内跨部门人员组成),进行了根源分析,认为主要有三方面原因:高级经理对交流重视;上下级的交流没有制度化、经常化;交流工具少、方式单一化等。针对管理上的问题和根源,我们制订了行动计划,其内容包括 :高级经理、部门经理定期与员工代表召开"圆桌会议"交流意见、分享信息 ;公司每年召开两次员工大会,会上除了总经理向员工报告公司经营状况,还安排了员工向总经理提问、相互对话的时间 ;各部门每月一次员工会议;人力资源部和工会走访职工家庭,特别是长期出差或出国人员家庭;加强与分公司职员交流,等等。这一系列的行动和实施后的情况都向员工反馈,公布上述项目的完成情况,以改进管理,增强员工参与的积极性。
